故善用兵者，屈人之兵而非戰也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也，必以全爭于天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也。

　　這段話摘自《孫子兵法·謀攻三》，說的是善于用兵打仗的人，能使人屈服而不依靠交戰，奪取敵人的城邑不用強攻，占領敵國不靠久攻。{TodayHot}用全勝策略爭奪天下可以兵不血刃而又功德圓滿。這就是做戰要以謀略制勝。美的布局白電，借道榮事達，覬覦冰洗三強，圖謀白電霸業一系列的運作之中無不體現美的決策層運籌帷幄、決勝千里的白電兵法。

　　品牌篇 借水行舟

　　冰洗行業是成熟產業，國內市場穩中有變。美的空調勵精圖治，躍居行業翹楚，欲問鼎白電天下，逐鹿冰洗是必由之路。美的收購美泰克在榮事達合資公司中的全部股份后，從而擁有冰箱與洗衣機業務的制造能力和銷售渠道，擁有年產電冰箱120萬臺、全自動洗衣機60萬臺、雙桶洗衣機70萬臺的產能。這是一著一石多鳥的好棋。{HotTag}

　　美的由此完成白電版圖的布局，在冰箱市場有美的、華凌、榮事達三劍客，在洗衣機市場有美的、榮事達雙雄，變成了綜合性的白電產品生產商，從此擁有了空調、電冰箱、洗衣機產品的國內銷售渠道和完整的白電產業鏈。

　　借水行舟，能行多遠？

　　榮事達位居波輪三強對美的快速導入洗衣機行業有助推作用，但其定位屬于區域性中低端品牌。通過產能擴充和優化產品結構，美的品牌從中高端入市，從而形成高中低完整聚合體，可產生新的利潤張力。多品牌是一把雙刃劍。擁有多個品牌的企業都在做高中低的定位，但缺少足夠的品牌區隔使他們在市場上幾乎沒有差別，維系其運營還要分散資源，增加成本。

　　多品牌在同類產品的作用就是區隔不同的消費空間。無論是用不同的企業操作，還是整合之后單手運作這些品牌，沒有太大的區隔就沒必要繼續維系多品牌戰略。在同類產品中過多地分散自己的資源，會降低自身競爭力。如何制定品牌管理戰略運營好多個品牌，這對中國家電企業乃至跨國企業都是深感棘手的難題。

　　合理區隔，穩步入三強

　　洗衣機產品目前的布局是波輪有高中低，滾筒更多的是高端。中低端的滾筒是一個從高端波輪和高端滾筒之間的一個價位空缺的定位，市場需求量大。而大部分品牌高中低的區分目前體現的不是功能和價值的區隔，僅僅是價格的區隔。

　　近年滾筒消費呈上升趨勢，城市居民家庭預期購買滾筒的比例約占26.6%，其中消費者預期支出超過2000元的約占53.3%，在實際購買過程中轉移的可能性很大。榮事達在波輪占據了一定的份額，但滾筒這塊一直沒有介入。

　　因此，美的洗衣機品牌布局可用榮事達來運作波輪，用美的來運作滾筒，并將美的品牌定位在高端，將滾筒產品的功能定位在中高端，而價格定位在中低端，這樣滾筒將有更多的市場機會。在初期既能保持穩定增長，又能充分利用產能。同時建立按銷售貢獻分配資源的機制，適當對仍處成長期的品類予以傾斜，把主要的精力與資源放在關鍵的品牌上，而不是均衡分配。

　　這樣可以在保持滾筒和波輪成長同時，由于有清晰的品類區隔，雙品牌并不會爭奪資源。美的滾筒仍可以集中資源做自己的最拿手的事情，在排行老三的榮事達策應下，穩步邁入三強。
    謀略篇 　田忌賽馬

　　戰國時齊國大將田忌喜歡賽馬。齊王上、中、下三個等級的馬都比他的強悍。田忌按孫臏的計謀，以下等馬對齊王的上等馬，以上等馬對齊王的中等馬，再以中等馬對齊王的下等馬，結果以三比二取勝。這個典故講的是在實力相當的情形競爭策略的重要。策略得當就有可能在看似必敗的情形取得勝利。

　　其實，終端產品渠道布局也是一場博弈。能否科學運用策略，對于渠道招商的成效十分重要，也是最終決勝終端的關鍵。面對技術強勢產品的高中低對弈，如果還是按常規的高中低應對，就有可能缺少對經銷商的吸引力，在賣場上自然少了幾分勝算。這就需要改變組合策略，講究博弈對策。在田忌賽馬中，孫臏提供的策略核心是“錯位”，不與強者爭一時長短，而是依據自己的實際，找出優勢，錯開鋒芒，以長擊短，因而取勝。

　　榮事達的北方和西南市場基礎很好，波輪穩居行業三甲，在三級市場更是頗具優勢。而目前三、四級市場洗衣機家庭擁有率目前僅為28.3%，相比一、二級城市95%的擁有率有很大的成長空間，榮事達可以在波輪發揮品牌的優勢，加快向四級市場擴張速度，繼續保持20%以內的增長并不難。

　　城市洗衣機購買力指數目前呈現明顯的遞增趨勢，城市滾筒的銷售占比約15%，同比上升2%，呈現明顯的持續上升趨勢，未來有望達到45%左右。美的可憑借自身品牌的美譽度，利用榮事達國內最先進的生產線和技術積累，以滾筒走高檔高質的差異化路線，可以補足滾筒市場的空缺區域，盤踞戰略的制高點。

　　機遇篇 用天因地

　　《東觀漢記·公孫術傳》中說“蜀地沃野千里，土壤膏腴……所謂用天因地，成功之資也。”意思是利用天時，順應地利就是成功的資本。

　　冰箱能效等級標準和洗衣機6A標準出臺，冰洗行業的發展出現了新的機會。美的果斷地進入，正是抓住了行業整合的最佳契機。適逢中部地區的家電制造中心合肥市以“工業立市”為戰略，其“十一五”規劃中重點發展的產業是家電業，這就是天時。隨著合肥投產與順德、蕪湖、武漢一起完成白電產業布局，美的空調產能達1100萬，冰洗產品產能將達800萬，此乃地利。

　　“科龍危機”使美的空調和冰箱成了最大的受益者，美的“冰團”迅速填補科龍空調和容聲冰箱留下的空缺，份額節節上升，空調穩居前列，冰箱直逼海爾、新飛、美菱、西門子等冰箱“新四軍”。2005年美的榮事達合資公司共銷售冰箱、洗衣機300萬臺，實現銷售收入29億元，同比增長40%，出口增長150%，業績顯著。

　　此番“斯威特危機”有可能使美的洗衣機再次坐享漁翁之利，這是美的迅速集中優勢兵力搶占市場份額的最佳時機，若能乘勢擠占小天鵝的份額，美的在洗衣機行業就可以與海爾分庭抗禮，共享半壁江山。

　　格局篇 　三足鼎立

　　目前白電前三市場份額超過60%，呈現出明顯的三足鼎立局面。空調由美的、格力、海爾對峙，洗衣機波輪被海爾、小天鵝、榮事達占據，滾筒則由海爾、小天鵝、西門子蠶食，冰箱則是海爾、新飛、美菱鼎立。其中小天鵝有“斯威特危機”，美菱則有李士軍轉入美的，這些為未來的格局平添變數。

　　2005年美的整體銷售收入同比增長40%，面對各種不利因素如原材料價格不斷上漲、競爭日益激烈、人民幣的升值、還有出口退稅政策的調整、家電行業整體不景氣等，美的仍保持著穩健發展的良好態勢，取得規模增長和效益提升的雙豐收。通過業務重組，抗風險能力和持續發展能力明顯增強，今年美的可望實現整體銷售收入550億元，出口22億美元的經營目標。近期，國內外投資機構普遍看好美的前景，著名國際投行高盛七億元戰略投資美的電器變身二股東，海外資本的舉動更加確認了美的的前景，一個世界級白電巨子的輪廓已經越加清晰。

　　在各方面支持下，2006年2月，總投資15億元的美的冰洗產業工業園奠基，僅在2006年內，美的就已投入3.6個億打造了200萬臺新增產能，到2009年將成為擁有11條新增生產線、產能超過550萬臺的大型洗衣機制造基地。

　　會當凌絕頂，一覽眾山小。解讀美的的冰洗擴張路徑，可以預期，美的在白電事業的規模很快將超越海爾，隨后將是海外市場的挑戰。美的似乎要將其在空調的跨欄功夫復制到冰洗行業，圖謀白電霸業之心昭然若揭。